【LVMH】モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン セレクティブ・マーケティング 欧州の職人による手作りの制約が高付加価値を生む

 

LVMHのビジネス手法：扱う製品の生産における制約が逆に強みになる

 

 

高級ブランド特有の制約は、生産における多くの制約により付加価値を生み、高い売価を維持する事につながっている。

たとえば、ルイ・ヴィトンが、発展途上国の大規模工場で、オートメーション化で無機質で大量生産されていたとしたらどうだろうか。東南アジア製のルイ・ヴィトンであれば、数万円以上を支払うかどうかである。答えはノーである。

当の東南アジア諸国でも、自国でルイ・ヴィトンが作られた場合でも、そのモデルを疑う事であろう。フランス・パリの工房で職人が手作りしたモデル (仮に他国で製造しても、アジアよりも欧州諸国でなければならない) でなければ、一度ルイ・ヴィトンを経験した顧客は購入する事はないのである。

日本の低価格ブランドであるユニクロを買う多くの顧客が、フリースが日本製であろうと、東南アジアや中国製であろうと、気にはならない。

低価格でソコソコの質が保たれていれば、どこで作ろうが満足感は得られる。そう、低価格はブランド自体を忘れてしまうのだ。そのユニクロもはじめて目にする進出する国で、高価格を謳うブランド戦略を展開している。

しかし、低価格で始めたブランドは、高級を謳っても、低価格が色気を出してきた程度しか見られない。その一方で、高級が大衆に降りてくる場合、多くは喜ばれて買われるのである。

この違いは天と地ほどの差があり、ユニクロは経営をどんなに効率化して利潤を追求しても、ルイヴィトンには成りえない。高級ブランドを買収し、傘下に組み込んでいく、そこにLVMHのブランド戦略があるのだ。

 

高級ブランドのとして成立するには、アトリエのマルティエ (職人) でないと購入する意味がない

 

マーケティングや流通に少し精通した人であれば、高級ブランドの生産方法をもっと効率化し、大量生産した方が良いという事も一度は考える事であろう。

手作業を基本的に機械化する事は、便利で効率的に見えるが、実は顧客から見た場合、それは駄目で、手作業が良いのである。

製造の一部で、どんなにオートメーションや科学的手法を取り入れても、最終的には、ラグジュアリーブランドが率いるアトリエのマルティエ (職人) でないと意味がないと考えるのである。

さきほどの話で、東南アジア製 と 欧州アトリエのマルティエ (職人) が作った高価格で同じ価格のブランドであれば、話を分からずとも、欧州ブランドを選ぶであろう。

生産者の顔がイメージできると言うのはそういう事である。ルイ・ヴィトンの指定国のアトリエのマルティエ (職人) でないと意味がなく、製造シリアル付きである事がルイ・ヴィトンの証明なのだ。

ウージェニー皇后時代から伝統を引き継ぐマルティエたちが作ってこそのルイ・ヴィトンなのである。アジア工場の名もない縫子が製造に関わってはルイ・ヴィトンの意味がないのである。

低価格ブランドではそんな事は待ってられず、すぐに自動化して、効率化しようとするだろう。だがルイ・ヴィトンの場合、多くの顧客は非効率な手作りを望み、顧客が待ち大金を払うからこそ、高級ブランドと言えるのだ。

これは多くの高級ブランドでは大切な要素であるが、持続的成長を狙っているLVMHに関しては、昨今では様々な分野の参入や買収を通じてパイを広げながら、一部で昔ながらの生産体制の脱却が図られている。

その場合、果たして高級ブランドという所有欲を顧客が本当に感じるのかどうか、このあたりの微妙なラインの上をグループは邁進している。

 

セレクティブ・マーケティング：生産量が限られた高級品を売るのに特化したマーケティング手法

 

一般的な企業である製造を極限まで効率化して大量生産を以て、流通を最大限使い、多くの顧客により多く浸透させる事で、低価格でも経営が成り立つモデルとはまったく違ってくる。

現在の高級ブランドにおいても、大量生産・販売は抗し難い誘惑に駆られる手法であるが、生産の効率性においては積極的であり、いかに効率的に生産しながらも、高価格を維持して販売するかを考えている。

 

 

セレクティブ・マーケティングは、ラグジュアリーブランドで言うところの「生産量が限られた高級品を売るのに特化したマーケティング手法」である。

最近では、新興ブランドや老舗ブランドの高付加価値の箔付けや古くからのリバイバル、低価格ブランドからの脱却を目指して、値上げして利幅を増やしたい多くの企業で実践されてきている。

生産という制約があるなかで、低価格しか手を出さない多くの大衆を相手にする商売はできない。この段階でマス・マーケティングは、ほとんどが無理である。

生産量が限られた高級品をより良く売るためのプロセスが、セレクティブ・マーケティングである。以下は、制約の中で取りうる二つの戦略について簡単にふれておく。

 

1. ブランドの付加価値を最大化する

 

 

安価で販売する事を考えることなく、ブランドシナジー効果を生む経営をする必要がある。お互いの顧客を奪い合わないポジションが、LVMH コングロマリットの優れたメリットである。

市場で顧客を奪い合うのがブランドにとっていちばんの悩みであるが、買収された傘下ブランドで、市場での独自ブランド・ポジションを占める戦略を取る。

また各分野での市場の独占をしているブランドを買収を通じて、多くのブランド掌中に収めれば、ポジションの奪い合いはなくなる。

ルイ・ヴィトンのバッグと連動したプレタポルテの展開において、ロエベの革製のプレタ、ガリアーノによる若年層にディオールなど、それぞれの周期に応じたブランド展開が可能にしている。

各ブランドの時代に応じたポジショニングを微妙に調整しながら、付加価値を最大化している。

 

2. セレクティブ・ディストリビューションの展開

 

高級品を求める人のところへ届けるセレクティブ・ディストリビューションの展開である。商社や問屋を通さずに自前で流通をコントロールし、販売する店舗までを自らのブランドに適するか、そぐわないかを吟味する作業である。

グループ内の販売部門が担当し、セレクティブ・リテーリング部門が販売にあたる。

世界最大のDFSグループ 、世界最初のデパートとして名高い ボン・マルシェ 、香水・化粧品流通チェーンやセフォラ 、伝統あるデパートであるサマリテーヌ  、さらにマイアミ・クルイセリン・サービシズなど買い集められた企業群を使う。

セレクティブ・ディストリビューションというコンセプトは、欧州では法律で認められているが、日本でも同じように踏襲されている。

 

 

プレタポルテが名前こそ既製服とはいえ、高級ブティックの一店舗にアイテムが一着、多くて二着入荷するぐらいで、街角で自分と同じブランドの同じプレタポルテを着た人間と遭遇する事はあまりないという事である。

これがユニクロや低価格ブランドであれば、同じブランドで同じ服という事も多く、恥ずかしい思いをする事も多い。

遭遇が少ないということは、主要都市・人口100万人につき一店舗といった割合で配置しているからである。

最近ではネット販売でこうしたルールは緩くなってきているが、その高価格さ故、あまり遭遇する事はないのはこうした配慮が最初から徹底されているからであり、販売部門を自前で保有している限りは、アウトレットもする必要もとくにない。

アウトレット不在である限りは、ラグジュアリーブランドとして、二次市場でも高価格を維持する事が可能になる。

流行だけ追ってマーケティングテクニックに頼ったブランドではそうはいかない。

 

真のブランド力とは使えなくなっても大金を投じたいかどうかである

 

 

多くのブランドは、マーケティングテクニック と 流通・メディア戦略などで説明が出来、約 100 ～ 200 年以上の歴史や伝統があるわけでなく、流行と新しさを売りにする事で、セールスで押す事が多く散見される。

これだけ中古市場が活性化してくると、二次市場でブランド力の低さが露呈する結果となり、高価格の割にテクニックに頼った見せかけの高級ブランドというのが分かってくる。

本当に実力のある高級ブランドとは、中古市場でもある程度の高付加価値がつくことが真の実力あるブランドと言える。新古品や未使用品ではなく、使い古して壊れかけているモノでも、お金を払ってでも欲しいと思われるかどうかである。

それが高級の高級たる所以である。そのようなブランドは数えるほどしかない。

ルイ・ヴィトンはそのひとつであり、他にシャネルやエルメス、ロレックス、分野は違うが、メルセデス・ベンツ、ロールス・ロイスやフェラーリなども同じようなカテゴリーに入る。

壊れていても大金を投じて手に入れたいかどうかである。ここに真のブランド力が問われるのである。

参照書籍：ブランド帝国の素顔―LVMHモエヘネシー・ルイヴィトン