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【Swatch Group:スウォッチ・グループ】フルライングループとしてのブランド再配置戦略と中価格帯への挑戦

【Swatch Group:スウォッチ・グループ】フルライングループとしてのブランド再配置戦略と中価格帯への挑戦

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プレステージ・ラグジュアリーレンジを作ることで下位ブランドを売る戦略

 

ハイ・レンジからベーシック・レンジまでのブランドの再配置戦略を遂行する為に、プレステージ・ラグジュアリーレンジを作り上げ、ヒエラルキーを以て、目的のブランドを成長させる戦略が、スウォッチ・グループの主な狙いである。

スウォッチ・グループの再配置戦略は「高級ラグジュアリー」と「手の届くラグジュアリー」あるいは「新しいラグジュアリー」との差別化を強化するものだった。

買収を通じて見えてくる プレステージ・ラグジュアリー構築戦略 】を取り上げたが、ハイレンジを買収する事で、スケールメリットの活かしたグループ経営が可能になったのである。

 

 【Swatch Group:スウォッチ・グループ】データからライバルを見る全方位戦略でシェアを拡大する世界で唯一の時計ブランド

 

スウォッチ・グループについては昔から知りたい事が多くあり、それを詳しく論じた書籍を探していたが、ラグジュアリーブランドの研究の第一人者である長沢伸也氏が監修及び訳を担当している【「機械式時計」という名のラグジュアリー戦略】を参考にしながら自分なりにまとめておきたいと考え、記事とした。ぜひ詳しい内容を知りたい方は本書を手に取って頂きたい。

目的のブランドは、連結売上高で見えてくるのであるが、オメガを筆頭とする手の届くラグジュアリー・ブランドを成長させる狙いがあるという。もちろんいくつかの高級ラグジュアリー・ブランドは、2006年にブレゲで推定で23%、ブランパンが20%と高い利益率を達成しているが、これらが占める売上の割合はわずかである。

ヘルヴェアによると、このようなブランドが2006年のグループ売上高に占める割合は、12.6%に過ぎなかった。ただ、こうしたブランドでも、グローバルに組織されたグループの力を使えば、大きな成長の可能性を引き上げる事が可能になったのである。

主な利益は間接的なものであり、グループ内の他のブランドに好意的なイメージをもたらした。手に届かないプレステージ・ラグジュアリーレンジがあるおかげで、下のレンジの再配置が容易になったのである。

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手の届くラグジュアリー伝統ブランド”オメガ”に大きく依存したグループ経営

 

大きな収益を上げたブランドは、手の届くラグジュアリーのセグメントに属するブランドであり、その筆頭であるオメガの売上は2006年には時計の総売上の3分の1を超えている。(33.9%)、オメガは約3割以上も超えており、その他 ロンジン(9.7%)、ラドー(9.3%) も無視できない存在である。増え続けるラグジュアリー販売店のトゥールビヨンで、高級ラグジュアリーと手の届くラグジュアリーとの関係をよく物語っている。

 

【Swatch Group:スウォッチ・グループ】フルライングループとしてのブランド再配置戦略と中価格帯への挑戦

 

これらの販売店では、あらゆる種類の高級ラグジュアリー・ブランドが揃うが、オメガやスウォッチも同じように並べられ、イメージ向上の恩恵を被っている。また、他のブランドよりも大きな陳列スペースがオメガに割り当てられている。消費者は最高級時計を夢見るものの、結局は手の届く価格帯で売られているオメガを買って帰るように設計されているのである。個人的にも思うツボで、この戦略にハマってしまったのである。

 

中価格セグメントへの挑戦とファッション時計への参入

 

中価格帯セグメントとしては、売上は他より少なかったが、継続されている。ティソは、2006年にはグループ3番目のブランドさえなっている。さらに、スウォッチ・グループは他のブランドと組み、安価なファッション時計への参入を試みる。そのパートナーブランドとなったのは、カルバン・クラインであり、安価に卸すファッションブランドとしては最適なブランドである。

スウォッチ・グループの狙いは、子会社のETAに新たな販路を確保する事であり、1987年に始まるピエール・バルマンなどのファッション部門への参入戦略でグループがこれまで握れなかった市場セグメントへの戦略の多様化する事が含まれている。高級レンジばかり売っていても、大きく売上は伸びないからである。

スウォッチ・グループは、カルバン・クラインと組み、スイスのビールで合弁会社を立ち上げ、ます2つのライン「カルバン・クライン」の高価格な高級レンジと、若年層に向けた低価格ライン「ck」ラインを市場に投入。「ck」の方が成功を収めたようである。この事業はスウォッチ・グループにとってファッション時計の市場への足掛かりを作ったわけである。

 

スウォッチ・グループのポートフォリオには常に中価格帯レンジが含まれる

 

スウォッチ・グループは、1997年、ck立ち上げと同時に、中国市場において、ランコブランドの再生を試みたが、試みは失敗に終わっている。ただここで分かるように、中価格帯セグメントに対する関心を常に持っているという事である。

中価格帯のセグメントは、日本勢のセイコー・シチズン・カシオも関心を向けた分野で競争は激しいのであるが、生産コストの優れた管理能力が欠かせず、他の高級ブランドでは低価格ラインを作る事が困難なのであり、スウォッチ・グループがこの分野で競争力を発揮する理由が、かなりの部分でこの点で説明できるという。

中価格帯のセグメントへの挑戦は、多く以下のように様々なブランドを通じて行われている

  • ティソのタッチスクリーン式電子時計
  • スウォッチの1本のネジで回転する新しいタイプの自動手巻時計

また自社のグローバルな生産システムを駆使する事で、市場全体での存在感を維持している。2005年には、当時活況であったライセンス生産事業に手を広げる事で数を売る戦略を実行している。アジアの生産拠点を活用し、低価格のファッション時計の需要に応える為に、プライベート・レーベルに特化したエテルナを通じ、ファッション・スポーツ業界への提携ブランドは以下である。

  • スペインのファッション小売業マンゴ
  • 米国のシューズ専門店ティンバーランド
  • 日本のスポーツウェアとシューズを専門とするアシックス

スウォッチ・グループのポートフォリオには常に中価格帯レンジが含まれる事である。これは他のスイス時計高級ブランドのグループには見られない現象である。それこそが、スウォッチ・グループの強みを活かしたグループ経営を行う原動力となっている。

 

【Swatch Group:スウォッチ・グループ】フルライングループとしてのブランド再配置戦略と中価格帯への挑戦

余談であるが、上記写真は、1988年、自伝をもとにした映画「 グラン・ブルー 完全版 」で一躍有名になったフランスのフリーダイバー「ジャック・マイヨール」が開発を依頼していたモデルである。ジャック・マイヨールが、1976年11月23日、エルバ島にて人類史上初の素潜り「100メートル」を超えの自己ベストの記録を樹立した際に、使用していた時計が、オメガシーマスターである。

その後、ジャック・マイヨールが生前、一目で潜水時間が把握できる視認性の高いカウンター付きモデルの開発を依頼していた事により、市場に投入されたのが、この「オメガ アプネア ジャックマイヨール」である。

アプネアとは、無呼吸潜水・フリーダイビングという意味で、文字盤にデザインされた7つの赤いカウンターは、人間の潜水時間の限界である7分間を正確に表示できるようにする配慮から。時計裏蓋面にはジャック・マイヨールとイルカが一緒に潜水を楽しむモチーフが刻印されている秀逸なモデルである。

映画を観た際に、素晴らしいモデルであるなという感激から、市場に投入された際に手に入れたモデルである。当時の価格で、約 430,000円~前後である。如何せん地上で着用すると重いのでしばらく楽しんだ後、いい具合に売却した次第である。やはり海での着用が最も活きるモデルなのであろう。

ここでもスウォッチ・グループの手の届くラグジュアリーブランド”オメガ”のブランド戦略が活かした非常に優れたモデルなのである。オメガブランドは、個人的にも好きなブランドであり、オメガ好きからはじまり、その親会社は、スウォッチ・グループであるという事を知ってから非常に興味が湧いてきた次第である。

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About 磯守 航史郎

食べる事と温泉・マッサージが好きな勤め人。過去には大小様々な職業につき、現在は不安定の中の安定を楽しんでいる昔から「変わり者」と言われた中年。 好きな分野は、ブランド戦略/建築・不動産/知的財産権/EC・オークション/金融・投資/カメラ/時計/モデルやアイドルなど、ジャンルは幅広いが、趣味や元家業・知人との関係で関わった事件が中心であり、現在は利害関係もなく、気軽にブログを書いている。テーマは知的財産権とブランドとの関係・市場での価格の関係、偽ブランドの撲滅など、高尚なテーマをより面白くしたいと努めている。

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